文| 藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)

臺積電與英偉達(dá)，是當(dāng)下 AI 浪潮中的雙子星。

歲末，臺積電創(chuàng)始人張忠謀出版了他最新的自傳（1964 年——2018 年），距離他出版自己前半生的自傳，已經(jīng)過去了 23 年。

書中，他描繪的是 54 年職場起伏，臺積電從篳路藍(lán)縷到大放異彩，成功的秘訣中很重要一條就是「experience curve」(經(jīng)驗(yàn)曲線)，大意就是產(chǎn)量越大，經(jīng)驗(yàn)越多，成本就可以越低。

張忠謀與英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛之間的內(nèi)幕趣聞也得以曝光，二人是長期共生和雙贏的伙伴，更是親密的好朋友。

2002 年的張忠謀與黃仁勛

比如，張忠謀曾兩度邀請黃仁勛擔(dān)任臺積電的 CEO，但都被黃拒絕；再比如，張忠謀為了解決與英偉達(dá)之間的爭議問題，親自去黃仁勛家里吃沙拉和披薩，最終在黃仁勛家的書房，提出了上億美元的賠償方案化解了危機(jī)。

與臺積電相比，如今超過 3 萬億市值的英偉達(dá)，市面上關(guān)于它的書很少，直到現(xiàn)在才有了英偉達(dá)之道填補(bǔ)這一空白。

「英偉達(dá)之道最簡潔的定義就是黃仁勛之道，或者干脆說，它就是黃仁勛本人?！褂ミ_(dá)之道作者金泰（Tae Kim）認(rèn)為，這個「道」指的是英偉達(dá)獨(dú)特的組織設(shè)計(jì)和工作文化，是一種堅(jiān)定的信念，也是黃仁勛所說的，「公司成功的秘訣無非就是純粹的意志力」。

英偉達(dá)之道從一個第三方視角，還原了英偉達(dá)從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在 30 多年的成長歷程，采訪到了包括黃仁勛在內(nèi)的超過 100 位英偉達(dá)的現(xiàn)員工和前員工。同時，他也提出了自己的問題，也就是對「后黃仁勛時代」的疑問，畢竟黃仁 61 歲了，總有一天要退休，誰能接替他的核心地位？誰又能像他一樣成功經(jīng)營英偉達(dá)？

「某種意義上，他是公司的單一故障點(diǎn)」，書中這樣總結(jié)黃仁勛。

沒人知道誰會接替黃仁勛。從這個角度看，退休之后重返臺積電的張忠謀，恰好可以成為這個問題的參考答案，他用賽馬機(jī)制規(guī)劃出「雙首長制」，如今培養(yǎng)出互相制衡的三代權(quán)力結(jié)構(gòu)。這些萬億企業(yè)背后關(guān)于人的權(quán)力游戲，是其成功的必要條件之一，也是脆弱的瓶頸之一。

黃仁勛的B面

人們更熟悉一個在鏡頭前侃侃而談的黃仁勛，但事實(shí)上，一個萬億帝國的靈魂人物不可能只有風(fēng)趣幽默這一面。

英偉達(dá)之道通過英偉達(dá)前員工講了黃仁勛急躁和嚴(yán)厲的一面。當(dāng)時，英偉達(dá)正要進(jìn)入手機(jī)和平板電腦市場，Tegra3 四核芯片就是為此而生。在 2011 年的公司全員會議上，黃仁勛對公司的工作進(jìn)行點(diǎn)評，在提到Tegra3 時，他要求攝影師對準(zhǔn)這款芯片的項(xiàng)目經(jīng)理邁克·雷菲爾德，并不斷放大鏡頭。

當(dāng)觀眾看清楚雷菲爾德的臉時，黃仁勛開始批評他，「邁克，你必須搞定 Tegra 芯片，你必須把 Tegra 芯片做好?；镉?jì)們，這是一個不會做業(yè)務(wù)的例子」。

這被英偉達(dá)前員工看作是最尷尬最羞辱人的事情，而這也不是雷菲爾德唯一一次被黃仁勛「踢屁股」，后來，Tegra3 芯片比原計(jì)劃晚了 8 個月發(fā)布，雷菲爾德也辭職離開了英偉達(dá)。

在公司的大小會議上，黃仁勛經(jīng)常不分場合就訓(xùn)斥一個人長達(dá) 15 分鐘，但說明黃仁勛就是個「暴君」嗎？顯然也不是，因?yàn)樗皇菫榱遂乓约罕葐T工更聰明，而是要為了磨練員工讓其變得偉大。

黃仁勛對自己也不寬容，在銷售高管參與的一次季度評審會議上，高管們都覺得團(tuán)隊(duì)很出色，因?yàn)閯倓偞蚱屏思径扔涗?，但黃仁勛站在高管們面前，說的第一句話是：「我每天早上照鏡子時都會說，你很糟糕?！?/p>

但更本質(zhì)的一點(diǎn)，公開批評是公司扁平化管理的一種表現(xiàn)，這也是英偉達(dá)高效管理的方式之一。

如今的中國企業(yè)對扁平化管理已經(jīng)不再陌生，但英偉達(dá)的扁平化管理是從 2010 年崛起之時就開始的，當(dāng)時英偉達(dá)直接向黃仁勛匯報(bào)的高管有 40 位，后來一度超過 60 位。即便董事會的成員建議黃仁勛，聘請一個首席運(yùn)營官可以減輕負(fù)擔(dān)，但黃仁勛還是拒絕，因?yàn)楦吖軅內(nèi)绻胪瓿赡臣?，「你只需要問別人一次，事情就辦成了，完全不用問第二次」。

黃仁勛追求的扁平化管理，就是要公司內(nèi)部的信息迅速傳播，員工被賦予權(quán)力，不斷接觸到黃仁勛及決策過程，當(dāng)然也就包括訓(xùn)斥高管的行為。這些令人痛苦的時刻是為了效率的提升，他不愿意關(guān)起門來一對一的單獨(dú)會議，那拖慢了公司進(jìn)度，也剝奪了初級員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。

「我不會把人叫到一邊，我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學(xué)習(xí)而進(jìn)化?！裹S仁勛說。

CEO的粗糙公平

2024 年的英偉達(dá)和臺積電風(fēng)頭無兩，英偉達(dá)市值突破 3.6 萬億美元，問鼎世界第一，一度超越了蘋果和微軟；而它的好伙伴臺積電，也達(dá)到了市值巔峰，過了萬億美元的大關(guān)。

英偉達(dá)和臺積電的高度共生關(guān)系，也是商業(yè)世界里值得研究的一個話題。從 1996 年，黃仁勛主動寫信給張忠謀，尋求雙方的合作開始，二者在芯片設(shè)計(jì)和制造這條路上攜手走過了近三十年，可以說，雙方是英雄惜英雄的組合。

歷史上英偉達(dá)和臺積電有過很多分歧，但每次都能有驚無險(xiǎn)的化解，其中「人」是最大的變量。

英偉達(dá)之道借當(dāng)時臺積電 CEO 蔡力行之口，講述了黃仁勛的生意哲學(xué)，可以概括為：粗糙的公平。當(dāng)時因?yàn)樵趫D形處理領(lǐng)域的成功，英偉達(dá)已經(jīng)成為臺積電第二大或第三大客戶，蔡力行覺得黃仁勛很會討價還價，雙方有摩擦也有默契。

有一次雙方爭議中，黃仁勛跟蔡力行講過他的生意哲學(xué)，簡言之就是「粗糙的公平」。

粗糙意味著，合作關(guān)系并非始終平穩(wěn)，有起有伏，公平才是更加關(guān)鍵的部分，因?yàn)殚L時間看，最終的結(jié)果是大致公平的，只要多年后總體是 5:5，而不是 4:6 這樣的失衡，那就是一種積極的關(guān)系。

過去 30 年的商業(yè)競爭的社會中，很難找到比英偉達(dá)和臺積電更好的合作關(guān)系。

事實(shí)上，英偉達(dá)之道對臺積電這一部分的描述有些不足，因?yàn)?2008 年金融危機(jī)中的管理失誤，蔡力行被張忠謀逐漸邊緣化，他后來成為臺灣聯(lián)發(fā)科的 CEO，而對當(dāng)下英偉達(dá)和臺積電的關(guān)系，現(xiàn)任英偉達(dá) CEO 魏哲家等人更有發(fā)言權(quán)，因?yàn)榕_積電和英偉達(dá)之間的摩擦沖突，遠(yuǎn)不止書中這一個案例。

而關(guān)于「粗糙的公平」這一論斷，也可以往黃仁勛之前的經(jīng)歷上追溯，那是他在大學(xué)期間的工程課上學(xué)會的。

當(dāng)時，俄勒岡州立大學(xué)的阿莫特教授上課時，總喜歡用整數(shù)，而不是精確到小數(shù)點(diǎn)后三位，比如 0.68 四舍五入成 0.7，黃仁勛一度不理解，但多年來他學(xué)會了，老師教給他的是不要忽視大局，虛假的精確毫無意義，進(jìn)行戰(zhàn)略大局思考，而不是為細(xì)節(jié)困擾。

所以英偉達(dá)的員工們也學(xué)會了黃仁勛這套 CEO 數(shù)學(xué)，在經(jīng)營中快速確定一個新市場的規(guī)模，以及其為英偉達(dá)帶來利潤的潛力，然后將更多精力投入分析競爭格局和制定進(jìn)入策略等更復(fù)雜和直觀的任務(wù)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須及時做出決策，即使決策不夠精確。

「黃仁勛之所以出色，是因?yàn)樗枪こ處熂嬗?jì)算機(jī)科學(xué)家?！褂ミ_(dá)的早期投資人說，其指的就是這種雙向思維背后推斷能力和前瞻性的重要性，只有具備各領(lǐng)域的專業(yè)知識，才能決定支持哪些項(xiàng)目，估計(jì)這些項(xiàng)目需要的時間，然后分配資源以獲取最佳的長期回報(bào)。

英偉達(dá)之道中講了很多英偉達(dá)的企業(yè)文化，比如黃仁勛更喜歡白板而不是 PPT 來講解業(yè)務(wù)；公司內(nèi)部匯報(bào)的電子郵件，要說明自己在做的「五大事項(xiàng)」以及他們最近在市場上觀察到的情況，每個要點(diǎn)的第一詞必須是動詞；每個新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都是「機(jī)長」，直接匯報(bào)給黃仁勛，背后的理念是：使命才是老板。

是能力更是運(yùn)氣使然

沒人能夠否認(rèn)，2023 年 Open AI 把生成式人工智能的浪潮推向全球，英偉達(dá)是唯一一家準(zhǔn)備好全面支持這一浪潮的硬件制造商，這是英偉達(dá)市值高企的原因。

英偉達(dá)之道貴在用一個歷史的視角來總結(jié)英偉達(dá)的成功，首先因?yàn)辄S仁勛的前瞻性，英偉達(dá)開啟了 GPU 時代，而英偉達(dá)在 CUDA（英偉達(dá)開發(fā)的運(yùn)算平臺和程序設(shè)計(jì)模型）的押注，使得 CUDA 在科學(xué)、技術(shù)和工業(yè)領(lǐng)域開辟了廣泛的功能，后來成為人工智能開發(fā)者的基礎(chǔ)生態(tài)系統(tǒng)，也成為了英偉達(dá)的護(hù)城河。

現(xiàn)在看起來順理成章的護(hù)城河不是一日之功，要知道在英偉達(dá)營收只有 30 億美元的年代，黃仁勛就愿意每年拿 5 億美金押注 CUDA，毫不動搖的要把 GPU 的場景擴(kuò)展到繪圖之外的復(fù)雜任務(wù)中，他要一直頂住來自華爾街要求降低成本和增加利潤的壓力。

同樣的處境下，英特爾恰好就是英偉達(dá)的反面。

英特爾沒有頂住華爾街的壓力，拒絕了為蘋果做處理器，又賣掉了做 ARM 架構(gòu)處理器的部門，錯失了后來崛起的智能手機(jī)芯片市場；而因?yàn)樵慌艛D出公司，基辛格曾負(fù)責(zé)的 GPU 項(xiàng)目直到 2018 年才開始重新啟動，英特爾又錯失了人工智能時代。

對手的失誤是英偉達(dá)的運(yùn)氣，自我的堅(jiān)持則是英偉達(dá)成功的能力所在，沒能殺死英偉達(dá)的，只會讓它更強(qiáng)大。

所以說，與其津津樂道英偉達(dá)如今的成功，不如更好的研究英偉達(dá)如何挺過失敗的危機(jī)。

二十年前，英偉達(dá)在開發(fā) NV30 芯片時，缺乏來自客戶微軟的明確指引，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)又缺乏協(xié)調(diào)，導(dǎo)致這款芯片成為歷史上最糟糕的產(chǎn)品，性能差噪音大，英偉達(dá)股價暴跌80%。

幸運(yùn)的是，對手 ATI 的同類型芯片與英偉達(dá)的芯片價格一樣，如果對手降價，可能會讓英偉達(dá)破產(chǎn)，但對手沒有這么做，以至于英偉達(dá)的高管德懷特·迪克斯說：ATI 有足夠的利潤空間，如果黃仁勛是 ATI 的負(fù)責(zé)人，他一定會讓英偉達(dá)破產(chǎn)。

讓對手破產(chǎn)這句話并非戲言，英偉達(dá)的歷史上就發(fā)生過。

微軟打造 Xbox 游戲機(jī)時，把芯片研發(fā)的合同給了初創(chuàng)公司 Gigapixel，微軟投資了該公司 1000 萬又支付了 1500 萬美元的研發(fā)費(fèi)用，但黃仁勛想拿下這筆生意，他就給 Gigapixel 負(fù)責(zé)人喬治?哈伯打電話，用不太客氣的言辭暗示：你這輩子都得受微軟的恩惠了。

最后 Xbox 游戲機(jī)發(fā)布會前夕，黃仁勛每天都和微軟開會爭取機(jī)會，靠著微軟內(nèi)部的支持者，英偉達(dá)半路截胡，取代了 Gigapixel 成為微軟的圖形芯片合作伙伴，黃仁勛要求微軟預(yù)付 2 億美元，而且必須要比爾·蓋茨批準(zhǔn)，這樣雙保險(xiǎn)才避免重蹈 Gigapixel 覆轍。

商業(yè)戰(zhàn)爭的狼性與戲劇性就在于此，Gigapixel 后來的命運(yùn)是什么？它先是被造 GPU 的 3dfx 收購，而同一年，3dfx 又被英偉達(dá)收購了。

所以，沒必要神話英偉達(dá)和黃仁勛，連黃仁勛自己都在書中承認(rèn)，高智商和天才都與英偉達(dá)的關(guān)系不大，重要的是努力工作和韌性，「事情本不必如此艱難，但它確實(shí)如此，而且會一直如此，這項(xiàng)事業(yè)要求每個人，包括他自己，都具備頑強(qiáng)的毅力」。